Succesvol Afdelingsmanagement

Een logisch stappenplan voor elke manager

DE PIRAMIDE

De verschillende lagen in afdelingsmanagement, volgorde en prioriteiten, oorzaken en symptomen

Deze piramide beschrijft de verschillende lagen van afdelingsmanagement:

  1. Procesmanagement: Zorg dat de processen op de afdeling werken, volledig werken, efficiënt werken.
  2. Mensmanagement: Zorg dat je beschikt over een goed team van gemotiveerde en capabele mensen met een goede instelling.
  3. Scope: Richt de taken en de werkzaamheden van de afdeling op de functie van de afdeling, loos eventuele ballast en neem taken over van andere afdelingen indien die tot de functie van jouw afdeling behoren.
  4. Inhoud: Maak van jouw afdeling een kenniscentrum op jullie gebied.
  5. Adaptatie: Maak je afdeling sensitief voor de buitenwereld, zorg dat ze veranderingen in de externe omgeving opmerkt en hierop zichzelf aanpast.

Volgorde

De volgorde waarin de piramide doorlopen moet worden is van onder naar boven. Als de processen niet werken heeft dat effect op alle aandachtsgebieden die zich daarboven bevinden. Het zal je eigen mensen frustreren (MENSEN) en ze zullen waarschijnlijk met lapmiddelen toch het gebrek aan functionerende processen trachten op te vangen waardoor ze aan andere noodzakelijke dingen niet meer toekomen (SCOPE) etc.

Daarom is het van belang om eerst de processen op de afdeling op orde te hebben. Stagnatie van de basisprocessen heeft grote negatieve gevolgen waardoor het totale functioneren van je afdeling onderuit kan gaan. Natuurlijk geldt dat als de processen op jouw afdeling ook de basisprocessen van de organisatie zijn (zoals bijvoorbeeld bij een afdeling Productie) maar het geldt net zo goed voor de processen van bijvoorbeeld een afdeling Personeelszaken. Als mensen (waaronder de mensen van Personeelszaken) geen salaris meer zouden krijgen wordt de hele piramide ondermijnd en laat zich dat elders in de piramide niet oplossen; iig niet structureel.

Zodra je de processen op orde hebt kun je aan het team gaan werken. Veel nieuwe managers beginnen hiermee. Dit is echter absoluut onverstandig indien je de processen nog niet op orde hebt. Zolang de processen op je afdeling niet lopen kun je onmogelijk een goed gemotiveerd team bouwen.

Opdracht: Ga dit voor jezelf na met voorbeelden van je eigen afdeling.

Vervolgens wordt het tijd om aandacht te gaan geven aan de scope. Als je de processen op orde hebt en je team staat za je nu het stadium bereikt hebben dat de afdeling de dingen die het doet goed doet. Volgende stap is om te kijken of de afdeling wel de goede dingen doet.

Ik heb vaak moeten uitleggen waarom de scope niet de eerste stap van de piramide is. Dat lijkt theoretisch gezien namelijk erg logisch. In de praktijk echter is het vaak uiterst onhandig. Hier wil ik twee redenen voor aanvoeren: Doordat je afdeling nog geen enkele verbetering heeft laten zien is het politiek uiterst onhandig om al in discussie te gaan met andere afdelingen over wie welke taken zou behoren uit te voeren. Als je in dit stadium taken wilt afstoten zal dat ervaren worden als het willen afstoten omdat je de taken niet aankan. Misschien nog erger; als je taken van andere afdelingen wilt overnemen zal niemand je dit in dit stadium al durven toevertrouwen.

Het andere argument dat ik wil aanvoeren is naar je eigen afdeling toe. Als je de scope onderaan de piramide zet betekent dit dat de processen op de afdeling nog niet lopen en dat je nog niet over een goed team beschikt. Dit is een uiterst inopportuun moment om nu geheel andere dingen te gaan doen. Waarschijnlijk wordt de gehele performance van de afdeling er nog slechter van, en we waren nu juist op weg om te verbeteren.

Nadat de scope overeenkomt met de functie van de afdeling kun je een kwaliteitsslag gaan maken. De beste kwaliteitsslag bestaat hier uit twee aspecten. Verbetering van de kwaliteit van de output van de afdeling en........maak van de afdeling een kenniscentrum op het eigen terrein. Een kenniscentrum dat een adviserende meerwaarde heeft richting de rest van de organisatie.

Tot slot de adaptatiefase. Je hebt intussen een goed geoliede afdeling die het prima met elkaar kan. De kunst wordt nu om het samen met andere afdelingen te kunnen. Indien op andere afdelingen nieuwe behoeften ontstaan, nieuwe input gecreëerd wordt of een andere verandering plaatsvindt zal jouw afdeling daar actief op veranderen en aanpassen. Ook moet je afdeling nu leren om projecten met andere afdelingen op te pakken. Summum is het actief omspringen met verwachte wijzigingen in de ruimere omgeving: Bijvoorbeeld: Wat is het effect van globalisering voor jouw afdeling? Wat zijn de kansen en hoe kunnen we de directie zo goed mogelijk adviseren over hoe hier mee om te gaan?

Bedenk tot slot dat de volgorde van de piramide belangrijker is dan binnen het aandachtspunt de perfecte dingen te doen. Het gaat er om op het juiste moment aandacht geven aan wat dan belangrijk is. Dat is productiever dan een fantastisch inhoudelijk verslag te maken terwijl je afdeling nog een puinhoop is. Wees niet bang om de dingen imperfect te doen, zolang je ze maar op het juiste moment doet.

Prioriteiten

De diverse bouwlagen geven niet alleen de volgorde aan, maar ook de prioriteitstelling. Stel dat één van de basisprocessen van een afdeling Debiteurenbewaking (bijvoorbeeld het verzorgen van aanmaningen) niet wordt uitgevoerd wegens een tekort aan mankracht. Velen zouden dan zijn geneigd om direct aan een structurele teamuitbreiding te gaan werken. Dat zal echter veel te lang duren; sollicitatieprocedures et cetera en kan intussen de gehele bedrijfsvoering frustreren (er komt geen geld meer binnen). Richt je op prioriteit 1; Het proces. Je kunt het bijvoorbeeld ook oplossen door direct uitzendkrachten in te huren of (tijdelijk) het hele proces uit te besteden.

Voortgang van het proces heeft dus prioriteit boven het structureel bouwen aan het team (de mensen).

Binnen de verschillende bouwlagen dien je natuurlijk ook weer prioriteiten te stellen. Indien je aan het aandachtsgebied scope toe bent is het handig om eerst wat taken af te stoten voordat je taken erbij neemt. Hierdoor ontstaat er namelijk even ruimte waardoor je de afdeling kunt voorbereiden op het uitvoeren van nieuwe taken. Bij het afstoten is het voorts van belang dat je meest verstorende activiteiten het eerst afstoot. Stel dat je leiding geeft aan de afdeling Postkamer maar dat de afdeling in het verleden ook twee neventaken heeft geërfd:

  • De dagelijkse bemanning van de drukke receptie;
  • het eenmaal per jaar aanbrengen van alle kerstversiering.

Waarschijnlijk zal door de medewerkers het meest geageerd worden tegen het aanbrengen van de kerstversiering terwijl de bemanning van de receptie natuurlijk veel verstorender is voor de eigen functie-uitoefening. Weet  dus wat je het eerste afstoot.

Oorzaken en symptomen 

Maak steeds heel goed het onderscheid tussen oorzaken en symptomen. Symptomen zal je vaak bovenin de piramide zien terwijl de oorzaken onderin de piramide zitten. Los problemen op op het niveau van de oorzaken. Symptoombestrijding is kortzichtig en zal structureel niets opleveren.

Indien de afdeling inhoud tekort komt kan dit heel goed liggen op veel lagere niveaus. Het niveau mensen is voor de hand liggend, denk aan opleidingsniveau en het onderling wel of niet kunnen delen van kennis. Maar het zou zelfs nog dieper kunnen zitten. Indien een standaardproces niet voldoende informatie genereert om op het niveau van Inhoud de benodigde informatie te verstrekken aan hogere organisatieniveaus heb je geen probleem op te lossen op het niveau Inhoud maar moet je het structureel oplossen op het niveau Processen.

Opdracht: Bezie nu nog eens je inventarisatiedocument. Maak onderscheid tussen symptomen en oorzaken, analyseer de symptomen zodanig dat je de oorzaken ziet. Classificeer de oorzaken vervolgens naar de lagen in de piramide.

Je bent nu klaar om te beginnen aan een goed afdelingsplan !